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pueden conformarse por la ineficiencia de una escalada constructiva en el
proceso (comenzaron escalando constructivamente durante el proceso para
conseguir el acuerdo pero la presión resultó ineficiente y las partes tienen
la convicción de que la finalización pasa por la disolución) o por algún
cambio sustancial en la dinámica de resolución que comienza a generar la
convicción de alguna, o de todas las partes, de que no será posible alcanzar
el acuerdo en cuestión (comenzaron el proceso de resolución pero surgen
ciertos elementos que hacen que las partes empiecen a asumir que no es
posible una resolución del mismo). En este sentido, en la medida en que
adquiere mayor identidad el objetivo de disolución se produce una merma
de la convicción de las partes en referencia al proceso de resolución.
Volviendo al modelo del conflicto de rivalidad, esto puede ser expresado
en los siguientes términos; el fracaso de la escalada constructiva incentiva
el surgimiento de los aspectos vinculados a la relación de rivalidad
(pensamiento de suma cero, desconfianza, contexto de interpretación
negativa). Y el asentamiento de este tipo de relación produce un paulatino
desplazamiento de la propuesta de la escalada constructiva.
Hace algún tiempo participé en un caso en el que dos socios, propietarios
de una importante empresa papelera, habían llegado a un punto en el que
no podían seguir trabajando juntos. Las disputas y problemas que habían
surgido durante los últimos años habían hecho inviable la continuidad
de ambos dentro de la empresa. Al inicio del proceso mi cliente estaba
convencido de que podría influir en su socio con el objetivo de lograr que le
vendiese sus acciones. Lo que no sabíamos entonces es que el otro socio tenía
exactamente la misma expectativa aunque, a diferencia de mi cliente, no la
había hecho expresa. El proceso de negociación comenzó con ofertas y contra
ofertas de compraventa. Pero, pronto empezaron a darse cuenta de que lo que
estaba en juego para cada uno de ellos no era el precio de compra o el precio
de venta sino la ineludible necesidad de quedarse con la empresa costase lo
que costase. Después de múltiples intentos mi cliente empezó a comprender
que no contaba con la capacidad de influir en su socio como él había pensado.
Casi imperceptiblementemi cliente pasó de intentar quedarse con la empresa
a escalar el conflicto con el objetivo de lograr que bajo ninguna condición
su socio se quedara con ella. Este último objetivo pasó a individualizarse
en la firme convicción de mi cliente de que la única solución posible era la
eliminación de la propia empresa (“O mía o de nadie”). De esta manera mi
cliente había conformado una relación de rivalidad con su socio.
Ahora bien, existe otra posibilidad para el juego de las escaladas de
disolución durante el proceso; los casos en dónde lo que está en cuestión